財團法人高等教育評鑑中心基金會  

 

探討落實「大學評鑑制度」效果的關鍵
文/許士軍
  逢甲大學人言講座教授
  台灣評鑑協會名譽理事長

近年來,為了使大學得以持續改進,人們逐漸重視對大學採行評鑑這一作法,這是一可喜的現象,也代表一種世界潮流。但是問題是,單純寄望於評鑑,以為僅憑評鑑結果就能達到持續改進這一目的,似乎是一種過於理想化的期望。這種期望乃建立在人們「知道缺點,就會自動改進」的基本假定上;事實上,人類是不容易接受自己有缺失這回事,「抗拒改變」也是一種人性傾向,所以聖人才說「聞過則喜」或「知過則改」,「善莫大焉」。個人如此,要一個組織改變,更不是一件容易的事。

落實評鑑效果  有待思考「控制」機制問題

因此,就評鑑制度而言,基本上所做到的,就是告知一所學校優點和缺點以及改進之途,但這只能說是組織改進的第一步;依管理學觀點,有關發現問題以及提出改進辦法乃屬於前半段的「規劃」問題,至於接著主事者是否會採取行動,則有賴建立某種「控制」機制以求實現。

換言之,學校是否認真看待評鑑結果,並且針對缺點努力改進,會受到許多其他因素的影響。其中至少涉及兩個層次問題:首先,在內心上是否真正承認或接受評鑑結果,這背後不僅涉及理性的判斷,更涉及感情上是否願意接受這種結果,譬如由誰指出缺點,就會影響接受意願;其次,要真心採取改進行動,並非僅僅靠認知,更要背後存在有某種推動改進的動力。此時所要問的,就是在現實狀況下,這種動力是什麼?在這短文中所討論的,就是有關評鑑制度後半段的「控制」問題。

管理學中有所謂的「控制系統」(control system)之原理,此一系統之所以能發生作用,基本上乃靠一種常被簡化為「你衡量什麼,你就得到什麼」(you get what you measure)的機制;簡要言之,就是在一個組織內選擇衡量項目時,有意識地使之和所要達成的目標或策略間建立某種直接的關聯性。例如,要使推銷人員將努力重點放在爭取新客戶時,就選擇他在一段期間內所開發的新客戶數;同樣地,如果希望推銷人員不要為了創造業績而對客戶塞貨時,則衡量他所獲得的訂貨中,日後有多少被取消或退貨的比例。不同的策略目標,就需要建立不同的衡量指標。

「衡量什麼,就得到什麼」

此一「控制機制」可以應用在人類多方面的行為上,自然也可以應用在「大學評鑑制度」上。本來,大學評鑑就是對於大學的表現或成就進行一種衡量,因此,衡量什麼,就代表希望大學朝那一方面努力──投下較多人力、注意力和資源。

例如,人們總是希望大學能面面俱到,樣樣都好,因此在設定衡量項目時,總是希望力求周全:教學、研究、服務無所不包;既要重視學生學業,又要顧到他們的人格教育;既要教師盡心教學,多花時間在學生身上,又要在研究方面有傑出表現,同時又能積極對於國際化有所貢獻,諸如此類。這種評鑑從好的方面說,是均衡發展,無懈可擊;但是從現實方面來講,以一所學校有限的資源,要能在所有方面都有傑出表現,幾乎是一定做不到的事。

全面衡量與卓越要求的權衡

也許這種全面性的衡量,只能應用在「門檻」的要求上──也就是希望一個機構在所有各方面都能達到最低標準的要求上,然後予以「認可」。至於在這一全面標準之上,學校如何追求卓越,應該屬於學校本身的選擇。這樣做,一方面較能符合機構的資源能力,另一方面,也才能使不同機構發展其特色,而不會使所有學校最後都變成「一個樣子的平庸」。換言之,這時所採取的衡量項目和要求水準就應該配合學校本身所選擇的發展特色。這種評鑑應該單獨辦理,而不適合採取整批作業。

如前所述,僅僅靠「衡量」是不夠的,必須被衡量的機構在乎所衡量的結果,才會產生激勵和推動行為改變的作用。一般而言,能夠產生這種作用的,乃來自跟著衡量而來的「獎酬」或「處罰」。這種力量不限於金錢或升遷這些有形的激勵,也可能是所產生的社會壓力或誘因;重要的是,行為者必須在乎這些「後效」(after-effect)。

▲大學十分重視目前教育部所辦理的各項大學評鑑,激勵力量為何耐人尋味。(陳秉宏/攝)

激勵機制的設計

將這道理應用在「大學評鑑制度」上,這時所要問的一連串問題是:學校對於評鑑結果是否在乎?為什麼在乎?學校裡誰在乎?校長、教師、行政人員、學生或校友,或是一般為人疏忽但在實際上卻具有重大決策力量的董事會?如果學校內部有人在乎,有人不在乎,就會對於評鑑落實產生不同的效果。不過,在此不擬進一步討論這一問題。

以目前由教育部所主辦的評鑑而言,校方顯然是十分在乎和重視的。接著下來的一個問題就是,為什麼校方對於評鑑這麼重視?因為不同的重視理由決定了推動學校改進的不同動力和效果。

一個理想的答案是,學校本身希望藉由評鑑結果,可以較客觀而全面了解自己的優缺點──尤其是未來應致力改進或追求卓越的方向。在這種推動力量下,學校等於以自己的配合換取一次免費而高品質的體檢與諮詢服務,然後經由本身持之有恆,以辦學成果獲得社會上普遍的好感和信任,自然有利於學校之健全發展。

但是,另一個現實的答案是,學校之所以在意評鑑結果,乃在於它所帶來的現實利益,譬如學校能自教育部獲得獎補助金,以及招生名額調整等。這種影響是立即的,也可能是促成學校踴躍參加評鑑的原因──因為學校考慮了不參加時所可能帶來的不利後果。但一旦校方僅以獲得這種現實利益為目的,所採行為到此為止,勢必大大削減評鑑的意義。

當然,絕大多數的答案應當是兼含上述兩方面的狀況。值得更深一層的思考是,這種獎懲力量是來自政府?或是來自社會?對於評鑑制度的效果所產生的差別又為何?

▲日本現有四家評鑑機構進行大學評鑑,由大學任選其一。圖為台灣評鑑協會吳淑媛秘書長(右)與日本評鑑機構「公益財團法人大學基準協會」(JUAA)簽署國際合作備忘錄。(台評會提供)

激勵力量來自政府或是來自社會?

如果這種獎懲力量來自政府,首先,這種評鑑結果的宣布是權威的,同時在沒有其他評鑑可以取代或發揮平衡作用的狀況下,也必然是唯一的;其次,這種評鑑不管由誰做,也不管評鑑標準事前如何廣徵多方意見,只要它對於學校所獲經費補助以及招生等方面利害攸關,證諸現實,必然使得評鑑工作及其結果如何公布承受極大壓力:固然,因而獲利者暗喜於心,不作聲張;但因此受損者,將不免傾向於批評評鑑不公,或誇大其缺點以為辯護。我們幾乎可以說,評鑑的現實後果影響愈大,則評鑑工作所受壓力也愈大,往往導致評鑑者避免對個別學校採取尖銳之評語,儘量使之平和,甚至隱惡揚善,以至於使評鑑反而無法保持其客觀性與準確性。

反之,如果這種評鑑效果乃反映於社會的評價上,也就是切斷它和政府獎補助或招生增系之類的關係,在短期上,這種評鑑對於學校的影響,不像前一途徑所能產生立竿見影之效果;但重要的是,一旦這種評鑑由社會專業機構配合特定學校,根據不同標準進行評鑑,或更可反映社會之多元發展與觀點;例如日本目前就有四家評鑑機構同樣可進行大學評鑑,而由大學任選其一。

這種評鑑的權威並非建立在政府所賦予的獎助上,而有待辦理機構之持續努力,僅管這種評鑑之公信力必須經由社會判斷和取捨,但一旦建立,其權威性反較客觀和持久。在此狀況下,政府仍然有其應扮演之角色,就是站在更高層次進行規範;所扮演的乃是裁判,而非球員的角色。

推動大學進步的真正原動力

依「公民社會」的運作原則,發展本身特色,提高教育或研究品質,本來應該是學校自己的責任。學校在這種動機下,將會自發性地尋求外界專業機構──營利或非營利性質者──進行評鑑或諮詢的協助。在這基礎上所進行的評鑑,不但可避免整批作業時所可能產生如分類分組以及排名方面之爭議,更能配合個別學校的實際狀況和需要,應該才是推動大學進步的真正原動力。

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