財團法人高等教育評鑑中心基金會  

 

大學推動自我品質保證之實例分析──以新加坡拉薩爾藝術學院為例
文/林劭仁
  高等教育評鑑中心品質保證處處長
  國立臺北藝術大學藝術與人文教育研究所教授

近年臺灣高等教育所進行的各種評鑑制度與措施,目的在提供大學績效評估、內外部檢視、反思與成長的機會,以督促大學提升辦學品質。經過這幾輪的校務及系所評鑑,從後設評鑑的觀點來看,下一輪或未來的評鑑制度應如何修正與調整,才能符合變化迅速的教育環境,達到品質保證的實質目標,考驗著教育主管機關與大學主管的智慧。

筆者於今(2016)年6月赴新加坡拉薩爾藝術學院(LASALLE College of the Arts),就其品質保證機制與運作進行觀察,並與校內一、二級主管會談交換意見,短短三天獲得一些心得,現將LASALLE進行自我品質保證的方式做一簡介,並於最後提出看法與建議。

LASALLE的內部品保機制

LASALLE為一所私立大學,在新加坡學校普遍重視經營績效的前提下,很早就發展出內部自我品保機制;加上其接受新加坡政府補助,因此必須接受政府教育當局的監督;而又因獲得同為大英國協的倫敦大學金匠學院(Goldsmiths, University of London)學位授證,所以必須同時接受不同系統的內、外部評鑑,評鑑的頻繁度與複雜度甚高。

從圖一可看出LASALLE品質保證機制(Quality Assurance Enhancement, QAE)的架構。上半圓為外部訪視,包括教育部、倫敦大學金匠學院、私立教育理事會(Council for Private Education, CPE)教育信託認證(EduTrust Certification)等機構的訪視。下半圓為內部訪視,包括年度學程訪視、內部品質保證與評鑑機制(Internal Quality Assurance & Enhancement Monitoring and Evaluation, IQAEME)、學生學習成效分析與學生代表會議等。

其中,內部訪視是以內部品質保證與評鑑機制(IQAEME)為主,主要進行的精神與方式為:

1. 強調自我評鑑作業(self-assessment)。

2. 重視學校內部品質保證文化的型塑。

3. 由校長領導,品保部門執行推動。

4. 通常每六個月進行一次2至3小時的評估與討論。

LASALLE的校務發展策略

IQAEME在執行時,為了能確保延續學院創辦人Joseph McNally修士所提出「包容、機會與授權」的創校精神,且兼顧辦學現況,而能具體有效率的推展,站穩在藝術教育的領先腳步,學校運用自我品質保證的理念建構出五年的發展策略(The Strategic Plan 2014-2019)。整體而言,此發展策略具有以下三個特徵:

1. 重視由下而上(ground up)的發展方式,透過一系列的共識會議,蒐集教師與學生代表對學校願景與核心價值的意見。

2. 採用平衡計分卡(Balanced Scorecard)先建立明確的四大架構,再依學校發展訂出次目標,最後則評估目標與成果的關連。

3. 持續性的諮詢產業界、主管機關與政府機構的意見,諸多目標與產業及社會鏈結有關,確保學校發展與學生學習能符合產官學及未來就業的需求。

LASALLE校務發展策略的架構

校務發展策略內容首先是對學校任務(mission)、願景(vision)、價值(value) 的描述,接著則為平衡計分卡形成的四大關鍵領域(key areas),其下共19項策略目標(strategic objectives),以及相對應共65個關鍵績效指標(key performance indicators, KPIs),具有完整的架構系統(Lasalle College of the Arts, 2014),以下分別說明之。

● 領域一:學生展望

學校必須努力營造卓越的學習環境與經驗,以提升學生學習品質與潛能,滿足學生需求。以下共包含4項策略目標,及14個關鍵績效指標。

☉S1:當代藝術教育的專業水準

S1.1、S1.2:畢業六個月內畢業生就業率。
S1.3:專科畢業生起薪。
S1.4:大學及研究生畢業起薪。
S1.5:學生求職率。

☉S2:尖端實踐

S2.1:學生創意表現獲國際獎項成長數。
S2.2:學院在藝術與設計上的外部表現。
S2.3:教師表現獲邀外界展覽成長數。

☉S3:動態多元學習環境

S3.1:專任博士級教師聘用率。
S3.2:專任碩士級以上教師聘用率。
S3.3:學生對學習環境的滿意度(透過年度學生問卷調查)。

☉S4:國家與國際形象

S4.1:論文在國家及國際刊物的成長數。
S4.2:學院教師獲邀外界展覽、提供講座的成長情形。
S4.3:獲得外部經費挹注國家或國際計畫。

● 領域二:過程

過程是聚焦於學校運作內部流程的監控,用以確保教學的品質與效率,此領域策略目標與關鍵指標最多,共包含8項策略目標,及27個關鍵績效指標。

☉P1:專業與生涯發展輔導

P1.1: 學生對生涯輔導的滿意度(透過畢業生就業調查)。
P1.2: 參加學校生涯博覽會或相關活動的公司與機構數。
P1.3: 參加學校生涯博覽會或相關活動的公司代表人數。

☉P2:產業參與及合作

P2.1:產業專家參與學生座談數。
P2.2:與產業夥伴合作次數增加。

☉P3:創新學習與教學策略

P3.1: 學院創新教學與學習方法獲得外部委員的正向稱讚。
P3.2: 學校辦理教師教學創新方法的增能活動。
P3.3: 學生對教學品質的滿意評價(透過學生問卷調查)。
P3.4:教師在教學上對外發表與獲邀情形。

☉P4:有效能運作與品質系統

P4.1: 教師對設施的滿意度(透過教職員問卷)。
P4.2: 學生的整體滿意度(透過年度學生問卷)。
P4.3:教學空間的最佳使用。
P4.4: 學校在教育信託認證品質評估中獲得傑出評比。

☉P5:學生合作與跨學科計畫

P5.1:系所增加合作與跨學科計畫。
P5.2: 學生提升對合作與跨學科計畫的正向回應。
P5.3:學生提高合作與跨學科計畫的參與率。

☉P6:學術與研究的夥伴關係

P6.1:與有聲望機構合作次數增加。
P6.2:師生參與有聲望機構活動次數增加。
P6.3: 師生與有聲望機構合作的結果與產出增加。

☉P7:外部訊息流通

P7.1:學院網站點閱率的提升。
P7.2:網站點閱者有較長的瀏覽時間。
P7.3:學校提升在社會媒體上的關注程度。
P7.4:參與學校活動的訪客能持續增加。

☉P8:社區與社會責任

P8.1:師生發展及推動社區相關計畫數。
P8.2:師生參與社區相關計畫數。
P8.3、 P8.4:提升外部參與數以證明學校推動社區計畫的成長。

● 領域三:財政展望

此領域聚焦於學校財政的健康情形,以及能否有效能的運用經費,有計畫的管理與監控過程。以下共包含2項策略目標,及7個關鍵績效指標。

☉F1:確保財務健全

F1.1:年度淨運作收入提升。
F1.2: 年度專業課程、外部計畫與顧問等活動收入提升。
F1.3:學院透過募資活動提升捐款收入。
F1.4:學生年度註冊人數穩定。

☉F2:財務計畫與管控

F2.1:年度經費預測穩定。
F2.2:適時的預算規畫與設定。
F2.3:適時的階段性財政報告。

● 領域四:學習與成長

學校必須協助並支持教師進行學習與成長,激發研究與創作潛能,此領域是前述三個領域能否達成目標的重要因素。以下共包含5項策略目標,及17個關鍵績效指標。

☉L1:教師與潛能發展

L1.1:教師專業發展活動的提升。
L1.2:學院協助教師晉升領導主管的計畫。
L1.3:教師提升參與專業發展與實務活動數。

☉L2:教育的培力與創新

L2.1:教師在教學法研究上的提升。
L2.2:教師參與教學法研討會或工作坊數量的提升。

☉L3:擴展研究能力

L3.1:教師研究發表量的提升。
L3.2:教師參與研討會或工作坊數量的提升。
L3.3:教師執行研究數量的提升。
L3.4:教師參與學術研討會並發表的數量提升。

☉L4:科技基礎設施

L4.1: 資訊科技網絡服務的可信與可靠度能持續提升。
L4.2: 師生對資訊科技服務的滿意度提升(透過學院科技基礎設施滿意度問卷)。
L4.3: 教職員對資訊科技服務的滿意度提升(透過教職員問卷)。
L4.4: 學生對資訊科技服務的滿意度提升(透過學生滿意度問卷)。

☉L5:有利的環境與工作平衡

L5.1:教師滿意度提升(透過教職員問卷)。
L5.2:教師留任學校的意願。
L5.3:專任教師能給予學生更多時間及關注。
L5.4: 降低教學時數,讓教師投入研究與專業發展。

發現與建議

LASALLE使用平衡計分卡的方式規劃校務發展策略,並逐年以KPI檢核系所學院是否達成目標,具有濃厚的量化評核色彩。而從系所到學院也大致能依循指標提出成長的證據,運作上似乎並無太大問題,近年學校也展現出良好的辦學績效,在招生及學校聲望上皆具優勢。短短三天觀察雖不容易深入性的發掘問題,但從觀察與座談所蒐集的資料,可大致整理出以下心得與建議:

● 主管支持與專責單位的推動

推動內部品質保證機制不是一件容易的工作,常會被認為是形式主義及加重業務負擔,事實上,低可信與低有效性的品保機制徒具形式,真的不具有推動的價值。然而,如何能提高品保機制的有效性?從LASALLE經驗中發現主管的支持甚為重要。學校內校長與各一、二級主管具有決策的權力,能主導學校發展方向與經營策略,故從願景、目標、策略,到流程的型塑,品保機制若能獲得主管的支持,上行下效有利於策略推動與理念落實。

與LASALLE校長、副校長及幾位院長的對談中可發現,他們不僅各具有藝術上的成就(校長是一位舞台劇演員),同時也具有管理經營上的素養,皆能對品保制度侃侃而談,各自在校級、院級、系所級帶領決策與主導溝通。此外,學校也成立校內品保的專責單位,編制雖然不大,不過能成功的扮演「智庫」角色,投入品保研究,建立機制、形成指標、調查需求、溝通協商,與分析結果。協助校長及主管持續推動內部產生有效能的討論與作為,讓品保機制變得可信與有效。

● 重視量化績效背後的詮釋與發現

量化指標能夠清楚呈現現況與成長趨勢,容易讓人了解學校進步情形。不過量化指標還是有其限制,在深入性與真實性上有其弱點。

LASALLE身處於高度重視行政效率與經營績效的國家氛圍下,自然會採用量化的KPI作為校務發展策略的架構及內涵。不過在與他們的討論中也發現一些反省與調整,主因是量化數字代表的是對系所發展的期望值,系所逐年達到KPI的門檻是基本要求,是為學校進步的證據。但更重要的還是要了解KPI的本質,是辦學經營的具體目標,學校須導入有價值與實質意義的KPI,而不是為了面面俱到,一味的增加數量,或是顧及現有指標不忍割捨,讓師生疲於奔命來滿足或美化無關緊要的數字。

身為學校經營管理者,必須放更多心思去思索數字變化下的問題與脈絡,分析與詮釋數字背後的因果及趨勢,不被數字所框限,也無須擴大數字的影響,期待以專業態度解決實質的問題。

● 持續性的對話與溝通

LASALLE從系所、學院到學校層級,從課程設計、活動規劃到文憑授予,幾乎大部分的教學與行政步驟都依目標採取計畫性的推動,並配合KPI的管理評估成果。不過最難能可貴的還是此系統從形成到運作,都是兼採由下而上與由上而下的方式為之,校長等主管引導之餘必須尊重專業領域的意見,讓學校的願景、目標與策略除了能在集體共識下型塑外,也能穩定的朝正確方向發展,並產生前後有意義的脈絡關係,而非各自分割後的堆疊。

在參訪與對談中發現,學校從校長、副校長,到品保主任都很強調與互動關係人的對話,並在對話中相互影響,把此種對話歷程視為「無止盡的滾動過程」(no ending and keep rolling),尊重教職員生的意見,以尋求共識上的最大公約數,讓品保成為組織及成員自我提升與成長的動力,而非消極性的應付與面對。

內部品保機制可供國內大學借鏡

總之,從LASALLE的校務發展策略與內部品保機制可發現,他們以高度結構性與計畫性的方式來發展校務,透過漸進式成長的量化證據來彰顯學校進步的價值。他們系統化的發展過程,包括主管支持、定期檢視、由下而上的參與,以及持續性的溝通對話,都可作為國內大學發展內部品保的參考。

而如何在量化證據的背後,也能對問題與現象做出細部探究與詮釋,而產生更有價值的貢獻,則是LASALLE已然面臨的挑戰,此也是國內教育評鑑制度長久以來存在的討論,亦將會是未來發展上需持續關注的議題。

◎參考書目

Lasalle College of the Arts. (2014). Strategic plan 2014-2019. Unpublished manuscript, Lasalle College of the Arts, Singapore.

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