財團法人高等教育評鑑中心基金會  

 

建立確保學生學習成效品質文化之校務研究機制
文/王保進
  中原大學教育研究所教授兼研發處校務研究中心主任

在當前國際化潮流下,為強化學生生涯競爭力,學生學習品質的評估與確保已成為高等教育教學品質的核心價值。因此,從學生學習成效核心能力的訂定、課程地圖之建置、教學與學習評量的多元化、總整性學習評量機制之建立,以及畢業生生涯流向之追蹤等策略與行動,莫不成為當前高等教育課程與教學關注之核心議題。而評鑑作為高等教育行政管理之一環,當然也必須關注學生學習成效之檢核,學生學習成效之品質保證當然就成為近年來主要國家高等教育評鑑之核心主軸。

品質是高教的根基

歐盟國家自1999年波隆納宣言(Bologna Declaration)確認在2010年建立歐盟高等教育區(European Higher Education Area, EHEA),讓學生得以流動並平等的接受高等教育之目標後,基於推動學生學習成效品質保證多年的成果,為提升高等教育品質,各高等教育機構開始引進新的內部管理系統、資源分配方式,納入利害關係人於校務決策中,開放更多機會讓學生參與品質保證的過程,提供教與學反饋的機制,以提高教職員生在品質提升(quality enhancement)過程中的意識。同時也宣告,「品質」是EHEA的根基,從而強調品質具有三個關鍵意涵:品質不僅是一系列的學術價值,其目的在滿足利害關係人的期待,也是機構創新、學術傳統與社會關聯之間的平衡;最後,「品質」是學生選擇的自由──個體移動的自由。期能從品質保證基礎建設(infrastructure)之建立,進一步促進高等教育機構之品質提升(EUA, 2007),從而建立一個以學生學習成效為主軸之品質文化。

品質文化的兩個層次

在歐洲大學協會(European University Association, EUA)的觀點中,品質文化是一個內部追求持續品質提升之組織文化,具有兩個層面的機制:機構本身層次與機構成員層次。

在機構本身之品質提升層次,Vlasceanu、Grunberg及Parlea(2004)指出品質提升的重點,在於持續性追求永久的改善。對於高等教育機構而言,善用社會賦予大學之機構自主和自由,對大學本身或學生學習成效之品質改善進行精確測量,以最大化地展現品質提升,是一個大學之基本責任。大學必須植基於其設置宗旨與教育目標,透過內部品質文化,發展品質提升的機制。

其中,「大學自主」意指大學有權利進行自主組織和行政決定、設定校務發展優先策略與行動、管理預算、進行教職員招聘、建立學生入學機制、設計教育形式和內容。自主讓大學有機會透過有意義之方法,發展品質監控活動之長期策略規劃。而品質文化則可降低機構之科層體制,透過關注持續改善,而不僅只是監控品質,從而促使整體品質提升。而透明度係指在機構本身與機構所設置之各種學程二個層次,能對辦學品質建立透明機制,這種品質文化之透明度,使得外部對資源績效責任之檢視,變成要求大學能負起設計內部品質文化,以達到最大效益之責任。

在機構成員之品質轉化層次,品質轉化是一個個人(包括學習者、學生、教師和行政人員)改變了他們的知覺和世界觀的過程,這種大學內部利害關係人改變的過程,能為學生帶來附加價值。「附加價值」乃指藉由測量品質,顯示教育提高了學生的學習經驗、知識、技能和態度,並使學生成為具批判、反思、終身學習的個體的轉化過程。而大學對創造附加價值所應扮演之角色,在於確保學生能充分地參與學習過程,進而培養出對於學習結果有創意、傳遞和評鑑能力之學生,使學生能真正成為學習和評鑑過程之核心;亦即品質轉化是以學生學習為本位,透過大學教職員的轉化,以確保學生學習成效。

高教機構內部品質文化模式

因此,Irakli(2008)指出,發展出高等教育機構內部之品質文化的模式是可行的,這個品質文化模式(如圖一)透過對機構或學程之品質提升,掌握大學自主與透明之特性,以展現大學之效能,從而符合外部品質保證機制對績效責任之需求;同時,透過大學內部利害關係人之品質轉化,從而從學生自我增能之轉化過程中,創造學習之附加價值。整個品質文化模式代表的是品質發展的持續性過程,而非僅著眼於輸入和輸出間之線性發展。

 

在高等教育機構實踐品質文化的概念,能促使利害關係人參與校務,以符應品質目標,並確保一個由下而上的取徑。這個模式顯示管理層面由上而下的過程,是一個重要的因素,因其提供了一個從機構內部自主提升的動力、一個對效能的需求,以及透明度。管理層自上而下的舉措,具有幾個重要性:創造共同的願景、運用價值觀和策略以啟動變革、賦權增能予學生和教職員(Irakli,2008)。然而,管理過程唯有透過讓利害關係人參與和賦權增能,使其分享有關內部品質文化的價值、態度,才能讓內部品質文化成為一個利害關係人對於品質擔起責任的民主化過程。

校務研究可促動高教品質提升

校務研究之概念,源於1940年代美國大學期望藉由科學化的研究協助學校進行策略規劃,以解決學校面臨的挑戰。校務研究乃一組系統性的行動,可以支持機構的規劃、政策的發展及進行決策,透過對校務經營相關資料的數量及百分比,轉變為進行校務評估及評鑑之資訊,從而建立校務經營科學決策之知識。Volkwein(2015)指出,校務研究歷經50年的發展,著重的面向有以下幾個轉變特點:

(1)從提出報告到支持決策系統;(2)從現象描述到問題分析;(3)從投入資源到結果產出;(4)從基本的統計及電子數據表到多變量統計及迴歸模型;(5)從擁有通才的小辦公室到擁有專才的大型專業化科層;(6)從多樣能力的準備到一個校務研究的核心課程。由Volkwein之觀點可知,校務研究的精神正是在使高等教育之發展,能從品質保證基礎建設之建立,進一步促動高等教育之品質提升。

校務研究的功能

校務研究的功能在大學行政架構中,常被置於學術事務中的一個重要部門,亦有大學將校務研究功能提升到直屬校長下的一個委員會,或是獨立設置一個校務效能或策略規劃之行政單位(Volkwein, Ying, & Woodell, 2012)。目前校務研究在大學行政運作中,除進行常態性之調查報告外,亦會針對大學教育目標的達成或大學面對之挑戰,進行一些研究計畫或專案調查,並將研究結果供校長或行政部門進行決策之參據。

過去五十年來,美國的大學多已普設校務研究部門,透過對組織效能與外部環境間關係之分析,評估大學內部能力與外在需求與威脅之配適程度,來提供大學進行機構功能強化或建議。因此,校務研究事實上是應用社會科學或企業之研究方法,將機構與其他的資料轉化成具效度、信度及穩定性之知識,以改善機構效能的大學校務經營與治理功能(Irish Universities Quality Board [IUQB], 2008)。

而一個健全之校務研究機制,首先在協助大學進行校務發展之政策分析,進而擬訂校務發展策略規劃,並對校務經營與治理進行妥善之財務管理與分析,確保資源運用之有效性,且透過品質保證機制與結果評估,確認組織之效能,最後,定期出版校務年度績效報告,以善盡大學之社會公民責任。愛爾蘭大學品質理事會(Irish Universities Quality Board, IUQB)(2008) 亦認為只有校務研究、策略規劃及品質保證三者間建立緊密關係與平衡,大學才能真正展現辦學績效

確保學生學習成效品質文化的校務研究內涵

根據圖一歐盟為落實EHEA政策所推動之品質文化計畫中所涵蓋之品質提升與品質轉化二個內涵,其中機構本身層次之品質提升過程即是校務研究所關注之組織效能,而組織效能之展現在近年學生學習成效之影響下,都是強調讓學生成為學習過程之核心,透過監控與提升學生學習經驗,確保學生學習成效之品質提升。而機構成員層次之品質轉化過程,正是以學生學習為本位而將學習者置於核心,讓學習者對於學習過程富有擁有權並具有傳遞學習結果之責任,它是一種學生自我增能之學習過程的品質轉化,此即是校務研究中所關注之學生學習成效。

根據圖一與校務研究之內涵,一個確保學生學習成效品質文化為主軸之校務研究機制,可以圖二表示之。由圖二可知,以品質文化為主軸之校務研究機制,共分為策略規劃、執行、評估、品質改善等四個歷程,以下分別說明之:

● 策略規劃

策略規劃對大學高等教育機構而言是大學得以在各種背景脈絡中運作與理性發展之基礎,這些背景從國家層次來看,包括社會、文化、科技、經濟與政治等脈絡環境;若從大學競爭力角度視之,則包括區域、全國及國際競爭之脈絡環境(IUQB, 2008)。整個策略規劃之內容則包括學生學習、教師教學與研究、技術移轉、校務經營與治理、大學社會公民責任等向度之策略與行動方案。這些策略與行動方案當移轉到以學生學習成效為主軸時,則高等教育機構必須建置一套完整之學生學習參與資料庫,從學生入學背景分析(甚至高中學習經驗回溯),到大學學習生活(包括課堂正式課程學習、課外學習活動、社會服務、學習成效評估),以及畢業後之生涯發展追蹤,都應根據大學教育目標與學生核心能力,建立完整之調查資料庫,如此方能提供研擬校務發展策略規劃之決策所需要的客觀資訊。

● 執行

以品質文化為主軸之校務治理機制,在執行面上,根據歐盟推動EHEA政策之經驗,包括內部與外部之利害關係人都是校務策略規劃目標之執行者,大學之利害關係人包括內部之學生與教職員,以及外部之校友與企業雇主。我國2011年推動之大學校務評鑑,正是強調建立以學生學習成效品質保證為核心之評鑑機制,其強調大學在建立與落實學生學習成效品質保證機制時,應重視蒐集內部與外部利害關係人意見,作為研擬校務發展策略規劃之依據。

為因應教育部推動校務研究之政策,各大學校院目前莫不積極設立校務研究之專責單位,然因校務研究在國內是一新興概念,因此各大學校院也遭遇了一些共同的困境。包括:(1)定位不明;(2)專業人力不足;(3)統計與資訊人才欠缺;及(4)資料採礦(data mining)統計專業技術之欠缺等問題。以我國大學校院運作之現況,加上校務研究涉及相關單位之協調整合(例如校務資訊系統之整合),一個能有效執行校務研究之專責單位,最理想當然是效法美國大學有一個策略副校長辦公室之設置,至少也需是一個校級之一級行政單位,其主管除具備校務研究所需之專業能力外,理想上也該是校內一位資深同仁,如此才能提升協調整合之效率。其次,校務研究單位絕不應是一個相關單位同仁組成之委員會(甚至是兼任)性質,如此才能確保專業經驗之建立與傳承。

● 品質評估

兼顧機構效能與學生學習成效品質文化為主軸之校務治理機制,在品質評估階段分為二個層次之品質評估。包括:

1. 機構成員層次之品質評估

機構成員之品質評估包括學生與教師二個對象,在學生部分,包括學生學習先備知識與經驗之評估,以及學習成效之評估二個部分,這些評估根據歐盟推動EHEA政策之各種方案,均須強調以學生應具備之核心能力為評估工具之設計依據,以期精確評估學生之學習成效。至於對教師教學與學術研究之評估,應轉移至以學生為學習核心之教學典範;教師教學與學術研究之品質評估,亦應聚焦在教師教學能協助學生達成應具備核心能力之基礎下,評估教師對所開設課程之課程設計、教學內容規劃及學習評量方式。

2. 機構本身層次之品質評估

機構本身層次之品質評估包括對學程/系所之評鑑以及校務之品質評估二個層次。不論是學程/系所或校務之品質評估,都應以尊重大學學術自主之自我評鑑(self-study)為基準,而大學也應負起本身之社會公民責任,重視辦學績效之透明度,以符應外部品質保證機構對大學績效責任之要求,並確保大學校務發展之多元化。

針對以上二個層次的品質評估,除自我評鑑機制之建立外,90年代末首先在國外企業界出現的商業智能(business intelligence, BI)的引進,應該可以協助大學校院在進行品質評估時進行資料整合與萃取上之效能。BI為企業為提高營運性能而採用的一系列方法、技術和軟體。它把先進的信息技術應用到整個企業,不僅為企業提供信息獲取能力,而且通過對信息的開發,將其轉變為企業的競爭優勢。目前,商業智能通常被理解為將企業中現有的數據轉化為知識,幫助企業做出明智的業務經營決策的工具。這裡所談的數據包括來自企業業務系統的訂單、庫存、交易帳目、客戶和供應商資料及來自企業所處行業和競爭對手的數據,以及來自企業所處的其他外部環境中的各種數據。

將BI應用到校務研究中,即根據學生學習成效之核心內涵,從目前散布在從學生入學到生涯追蹤調查之各項校務資訊資料庫,甚至是校外之相關資料,萃取與學生學習成效相關之資料,並透過統計技術整合出有用之資訊,作為校務決策之科學依據。

● 品質改善

在品質改善階段,大學校務研究應依據校務發展策略規劃所擬定之校務經營目標,透過自我評鑑機制,蒐集內部與外部利害關係人之意見與事實資料之品質評估結果,定期向內部與外部利害關係人公布辦學績效,同時根據品質評估結果擬定品質改善方案,並對品質評估方法進行後設評鑑,再依據品質改善策略與行動方案,對校務發展策略規劃進行滾動式修正。

◎參考文獻

European University Association (EUA). (2007). EUA policy position on quality. Brussels, Belgium: EUA.

Irakli, G. (2008). From quality assurance to quality enhancement in the European Higher Education Area. European Journal of Education, 43, 443-455.

Irish Universities Quality Board (IUQB). (2008). Good practice: For institutional research in Irish higher education. Doblin, Ireland: IUQB.

Vlasceanu, L., Grunberg, L., & Parlea, D. (2004). Quality assurance and accreditation: A glossary of basic terms and definitions. Bucharest, Romania: UNESCO CEPES.

Volkwein, J. F. (2015, May). Teaching and learning in IR courses: Myths vs. reality. Paper presented at the Forum of the Association for Institutional Research. Denver, CO.

Volkwein, J. F., Ying, L., & Woodell, J. (2012). The structure and functions of institutional research offices. In R. D. Howard, G. W. McLaughlin, & W. E. Knight (Eds.), The handbook of institutional research (pp. 25–31). San Francisco, CA: Jossey-Bass.

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