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第二週期系所評鑑結果分析:教育類大學的系所轉型
文/蔡小婷
  輔仁大學管理學院組員

高等教育評鑑中心的第二週期系所評鑑於民國101年開始實施,將於105年完成。101年的上、下半年共完成了10所具師資培育歷史的教育類大學(國立屏東教育大學、國立高雄師範大學、國立新竹教育大學、國立彰化師範大學、國立臺中教育大學、國立臺北教育大學、國立臺東大學、國立臺南大學、國立臺灣師範大學、臺北市立教育大學)、3所藝術類大學(國立臺北藝術大學、國立臺南藝術大學、國立臺灣藝術大學),以及3所體育類校院(國立體育大學、國立臺灣體育學院、臺北市立體育學院)的系所評鑑,一共包含879個班制受評。其中,評鑑結果為「通過」者共799個(占90.90%),「有條件通過」者有77個(占8.76%),「未通過」者3個(占0.34%)(高等教育評鑑中心,2011a,頁26;2013a;2013b)。

101年接受系所評鑑的10所教育類大學,受到師資培育多元化政策與少子化趨勢的影響,均重新自我定位,多朝「綜合型大學」方向發展。本文藉由分析此10所教育類大學的評鑑報告,了解教育類大學系所在轉型之際,可能會遭遇的困難與挑戰,以及如何運用自身的優勢與資源,塑造出有特色、有品質的系所。

多重衝擊的震盪:師資培育多元化、廣設大學與少子化

1990年代是臺灣教育界變革激烈的時期,教改的呼聲與推動如火如荼,教育政策走向開放多元,隨後促動了師資培育多元化、廣設大學等發展。過去中小學的師資培育絕大多數來自12所師範校院(國家教育研究院教育資源及出版中心,無日期),但在1994年《師資培育法》公布後,師資培育的管道走向開放多元,同時以自費為主,公費與助學金為輔。除了師範校院,一般大學也可培養師資(國家教育研究院教育資源及出版中心,無日期),各式的師資培育機構開始如雨後春筍般蓬勃設立;加上同年「四一○教育改革全民大結合運動」提出「廣設高中大學」的訴求,為了回應民間強大的教改聲浪,行政院於1998年通過「教育改革行動方案」,成立「教改推動小組」(維基百科,2009),自此之後,臺灣高等教育機構急速增加,從1994年時僅有的58所高等教育機構(23所大學、35所獨立學院),2004年激增至142所,到2012年已激增至148所(教育部統計處,2013),其中75所、為數一半的大學校院並設有師資培育的機制,作為學生學習或未來職涯的選擇之一。

綜合言之,目前師資培育機構分為三類(大學校院師資培育評鑑資訊網,2013):(1)傳承自過去師範校院傳統的教育類大學,仍設有師資培育學系或相關機制者;(2)非教育類大學,但設置師資培育學系者;(3)一般大學或技職校院設置師資培育中心者。

然而,就在政府廣設大學的同時,陸陸續續有學者注意到少子化的趨勢。出生人口數降低的趨勢早在1950年代就已開始,而總生育率自1985年起便一直低於2人(黃修梅,2005)。終於在21世紀初,國小教育開始明顯感受到生源的短少。少子化為學校帶來的衝擊,以學生來源減少最為直接,學校不得不減少班級數,最不利的情況便是面臨併校或廢校,教師人數的需求也會降低,流浪教師增加,學校面臨超額教師的問題日益嚴重。

在師資培育多元化、廣設大學與少子化的多重衝擊下,傳統的師範校院一方面無法繼續壟斷師資培育市場,其生源被其他學校瓜分,面對增加近百所的招生競爭對手;再加以少子化的趨勢,師資培育的需求急遽縮減,師範校院以往的招生優勢已不復見。在時代變革激烈的潮流下,其遭遇到的,不只是一般大學校院面臨的招生困境,更迫切的則是轉型的議題。

 

教育類大學轉型歷程

2005年,教育部為協助師範校院轉型,公布《推動師範校院轉型發展補助要點》(2005),其目的在於促進師範校院轉型發展,強化其體質,增進教育競爭力。補助對象為3所師範大學,以及6所師範學院──國立臺北、新竹、臺中、屏東、花蓮師院,與臺北市立師範學院。同年,這6所學院也改制為教育大學。在此之前,國立嘉義師範學院早在1990年便與嘉義技術學院合併為國立嘉義大學,2003年國立臺東師範學院改制為國立臺東大學,2004年國立臺南師範學院改制為國立臺南大學。此12所大學的自我定位與發展詳如表一所示。

表一 臺灣3所師範大學與9所師範學院演進簡要表

「教育」大學的轉型──困難與特色

經歷了整併、轉型的歷程,教育類大學多自我定位為綜合型大學。當學校發展的方向改變,系所即必須配合學校政策轉型,然而累積幾十年的師資培育歷史與文化在短短幾年間轉型並不容易。

首先,各系所必須修改辦學宗旨與教育目標,大多因此至少更名一次。接著進而檢視並調整課程結構與教學內容,而學生學習與輔導資源必須因此更為強化,新增過去較缺乏的非師培訓練方面的資源。師資結構與教師的學術發展,也必須如同綜合型大學一般偏向實務專業;過去是與中小學連結提供教師實習機會,如今須轉為與一般企業、公司組織建立產學合作關係,和產業脈動接軌。每一個環節都相互緊扣,新的元素也需要系所教師耗費大量時間、精力與經費建立、經營。以下就針對教育類大學的系所評鑑報告進行簡要分析。

● 自我定位與實質內涵的落差

根據各系所的評鑑報告內容,目前系所因應轉型的方向可分為兩類:一為不再擔負師資培育的責任,以培養專業人才為主,欲參與師資培育的學生另向師培中心申請;另者則為實施雙軌制,意即將入學的學生分為「師培」與「非師培」兩組,大多數的學系多屬於後者。

表二 教育類大學不以「師資培育」為教育目標之一的學系舉隅

表三 教育類大學以「師資培育」為教育目標之一的學系舉隅

然而,雖然多數系所教育目標已朝非師培或半師培的方向調整,但長久以來師資培育的文化與印象已深植系所教師及社會大眾心中,短時間內不易扭轉。將師培與非師培分流的系所中,往往選修「師培」的學生遠高於「非師培」學生,加以開課有其成本與修課人數門檻,使得學系開課或使課程平衡分布較為困難;或是教師的開課依舊依循傳統,以師培課程為主。由於自我定位與實質內涵的落差,使得畢業生的職涯進路可能不甚明確或衍生競爭力不足的問題。

表四 教育類大學系所轉型過程中呈現的自我定位與實質內涵的落差舉隅

● 善用師培特色、結合產業需求

前述的議題可能是許多教育類大學系所轉型過程中正在發生或曾經遭遇過的問題。然而,觀察101年系所評鑑報告,可窺出已有系所發展出特色,或是已提出未來發展特色的策略計畫。這些系所的共同特點包含:(1)運用過去系所辦學累積之資源,從中深入發展,或提出創新;(2)整合教師資源,一方面系所原本的教師必須從自身的學術專業領域展開新的元素、嘗試新的教學或研究,另一方面增聘有助於系所辦學的師資;(3)連結在地特色,觀察產業界人才與能力的需求,建立產學合作的連結。

表五 教育類大學系所轉型歷程中的特色發展

結論:最終的目標──永續經營

組織在轉型過程中必然會遭遇摸索、嘗試與陣痛的過程,對於歷史悠久的教育類大學系所來說也是如此。在大學招生競爭激烈、少子化趨勢日益嚴峻的今日,系所與教師都必須全新投入,重新打造有特色的辦學與良好的教育品質,並且不斷自我修正與改進,方能永續經營。

 ◎參考文獻

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高等教育評鑑中心(2011b)。校務評鑑報告。取自http://www.heeact.edu.tw/sp.asp?xdurl=appraise/appraise_list9.asp&ctNode=1752&mp=2

高等教育評鑑中心(2012)。評鑑報告。取自http://er.heeact.edu.tw/EvaluationYearList.aspx?key=34

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高等教育評鑑中心(2013b)。101年度下半年大學通識教育暨第二週期系所評鑑結果公布評鑑雙月刊,44,5-12。

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國立高雄師範大學研究發展處(無日期)。99-106年中長程計畫。取自http://www.nknu.edu.tw/~randd/1010412-1.pdf

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