財團法人高等教育評鑑中心基金會  

 

如何改變一所大學――辦學與辦教育的實踐場域
文/黃榮村
  中國醫藥大學校長

最近幾年,中國醫藥大學(CMU)先是教學卓越計畫在國內奪標,繼而今年榮獲上海交通大學世界大學學術排名(Academic Ranking of World Universities, ARWU)前五百大,以及臨床醫學與藥學在學科領域上排名兩百大。這些榮耀適時地反映了我們過去在設定中國醫藥大學發展目標上的轉進過程:從「強調大學部教育品質的研究型大學」過渡到「國際一流大學」。

改變始自折磨

很多事並不是一開始就理所當然,七、八年前教育部的五年五百億計畫與教卓計畫剛推出時,競爭非常激烈,CMU連第一關都進不了。以教卓計畫為例,在未能過關之後,我到學校接任校長,親自召開約17次相關會議,溝通與調整觀念及作法。首先要釐清,CMU有1/3的學生是醫學生,包括西醫、中醫與牙醫,若再加上藥學生,則已占學生人數的一半,其他學生也大多就讀有證照的科系。換言之,大部分CMU的學生畢業後即可就業,以後再視狀況考研究所或出國,因此大學部教育應是學校最重要的工作;但CMU又是醫藥大學,故不可能不設定自己是研究型大學。這是我們先將學校定位為「強調大學部教育品質的研究型大學」之理由。

隨後在董事會支持下,學校先挪動投入約兩千萬經費,改善各系所基本教學軟硬體,第二次提出教卓申請時,才得以規劃出一個模樣,找出各系所、院、校等不同層級可以發揮的特色,勉強擠入可以獲得獎助的門檻。於這段期間擔任教務長與醫學院院長的放射科沈戊忠教授曾感慨表示,經過這段折磨,才真正知道什麼叫作「大學」。

有經驗後開始臥薪嘗膽、匍匐前進,並請吳聰能副校長全權負責,以迄今日逐步前進奪標,這中間的學習曲線非常清楚,是一條隨時間線性成長的努力軌跡。教卓計畫約可歸納出以下特色,包括:學習預警與補救(除提前預警外,還替生活困難需打工的同學購買工時以便有時間讀書;請小老師與學習助教做個別輔導等)、第一哩路(First-Mile)、打好學業基礎並參與社區服務學習、到偏遠地區與國際作志工(東南亞國家、尼泊爾等)、推動國內醫界典範學習,與到非洲的「重返史懷哲之路」。

另外,學生過去出國以遊學為主且每年不到50人,現在透過教卓計畫,調升到200多人出國研修課程或進入實驗室工作達1個月以上;並擴大大學部學生申請參與國科會大專生研究計畫,由每年不到20人成長到近百人,不只名列過去幾年國內大學前三名,對老師研究能量之提升亦有所助益,可謂共蒙其利。職涯輔導則由各科系先慎選實習場所,更推動到國外實習(例如新加坡與美國的國家級醫院與大學醫學中心、加拿大的藥廠等)。上述的特色計畫都因有了教卓計畫資助,才得以實現,也因此在年度評審時獲得肯定。

至於課程改革,包括畢業學分數、必修學分應占比例、基礎科學與通識課程、專業基礎學科、特色課程,以及每學期可開設之總課程數等應該要做的各項改革,推動起來都非常困難。這是全校的重大教務問題,但也必須在教卓計畫裡面表現出課程改革的精神。幾年時間轉眼即過,學校雖然已經做了很多,但現在已「level off」陷入高原區的狀態,隨時會往下掉,因此我們最近常持警惕之心,用心尋找並開發高品質又具特色之計畫。

目標設定與結構調整

目標設定本身即代表一種深入的了解、理想與勇氣。我們設定了一個滾動式一步一步往上升的目標階序:(1)醫學院評鑑(TMAC)七年(2005-2012年)免評鑑﹙2012年底屆期重審);(2)成為教卓學校(2006年開始實施教卓計畫,CMU在2010至2012年奪標);(3)進入世界五百大(於2012年上海交大世界大學評比中達陣);(4)五年五百億學校(尚待教育部開放申請);(5)躋身國際一流大學(真正的終極目標)。

董事會設定目標,全校同仁齊心努力

大約六、七年前,吳聰能副校長在國立臺灣大學圖書資訊學系黃慕萱教授協助下,檢視國內外學術資料庫與教育部五年五百億的申請資料,計算出CMU於學術領域各項指標的綜合排名,在國際萬餘所大學中約名列1,200名,在國內147所大學中則約列24。六年前董事會與蔡長海董事長勇於設定目標,希望在七年後能名列上海交大世界大學學術排名前五百大(大約也就是國內排名前八大)。當時上海交大剛做世界大學學術排名,在目前已有的20餘種世界大學排名系統中,算是比較嚴格且通用的一種。董事會勇於設定目標,是一種有進取心的作法,但除了勇氣之外,目標的達成更需要充分的支援、良好的策略,以及校院密切合作的執行。以當時CMU的狀況,我其實有很深的憂慮,好在董事會除了勇氣與要求外,也在各項支援與促成校院合作上做了不少具體工作,更重要的則是校院同仁齊心努力,為了更大目標忍受校內結構與學術表現要求的調整,才能一步一步邁向順境。

每一件事成功的背後,一定有天時地利人和的因素在內。首先當然是董事會的決心,加速了目標的達成。我曾在2006年祝賀馬里蘭大學150周年慶時,發現他們董事會也在1996年做過類似的事,並得以在全力投入十年之後名列世界前五十大。

三年百師計畫調整生師比

其次則是學校結構的重大改變,學校在六年多前實施「三年百師計畫」,除藉此調整生師比(如仍有少數系所嚴重不符標準)之外,還趁著幾所排名在前的國立大學尚未拿到五年五百億經費,所以還不會開始大量徵才之際,趕緊先網羅一些優秀的年輕教師到校任教。目前CMU除了專任師資總額增加約130人,共達510人外,新任師資已占全體專任教師總數的一半以上,而且聘任與升等的學術條件越來越嚴格,可以說學校已是一所不算全新也是半新的高水準大學。

五六九條款協助教師提升水準及轉軌

六年前開始實施教師全面性(包括新人與老將)的「升等五六九條款」,則是另一項重要的結構性改變。此項措施的本意在於提升各級教師的水準,而不在於找機會不續聘教師,因此,於屆期的一、兩年前,學校會協助升等教師踢出臨門一腳,但若確實有困難,則協助辦理教師資遣(而非不續聘),轉軌之後並安排以專案或技術教師等方式,繼續擔任學校教學工作,秉持的即是以「鷹派要人性化,鴿派要有進取心」的原則和心情,來執行這件不容易的轉型工作。

明年擬發展教師升等分流

未來則將在明(2013)年發展「教師升等分流」(而不只是在教師評估中作教學與研究之分流)。在此過程中,一定要傾聽同仁的心聲,在此我特別感謝邱泰惠與林昭庚等教授的提醒,才得以沒有犯下錯誤。上述兩項結構性因素的介入,是讓CMU進入世界五百大很重要,而且也是各校所無的螞蟻雄兵效應。

如何走向藍海,私校最夯考題

必須強調的是,所有的擴充性措施,例如增聘新人與增加研究獎勵並持續一段期間,對任何私立學校都是重大負擔,但我們檢討之後還是做了:調整校內原有預算,減少保留比例,由附設醫院支付共聘專任醫師的教師薪資。經過調整之後,其實支出的經費仍在原預算範圍,但新人戰鬥力強,在外面競爭研究計畫的本領也高,使得94學年度還不到2億元的研究計畫經費收入,到100學年度已變為近6億元,大幅改善了經費比例。不過這些經費無法用於學校一般使用,只能用在個人研究上以增加研究能量。而學校獎補助也因人力素質大幅提升以及獲得教卓計畫之挹注,由近2億增到近4億(94與100學年度之比較)。整體而言,學雜費占學校決算之比例由約61%降為不到50%,可見積極性作為所帶來的好處,反而可以沖銷原來需要支出的成本。

但這件事情本身還是有風險在,亦即一旦國家財政無法維繫高教經費,學校擴增人事之固定費用卻仍在持續成長,且長聘(tenure-track)的老師也都受到教師法與教育人員任用的保障。因此,現在私校的熱門考題,就是如何從當前的紅海走出到藍海去。這確實很難,但學校必須去想。至於規範性措施(如教師升等年限,講師要在五年內升等,助理教授六年與副教授九年的五六九條款;升等正教授之前須有出國半年之經歷;教師在評量與升等上之分流等)則較麻煩,因為大部分是國內首宗一體適用之例(包括五六九條款與即將實施的教師升等分流等)。

鷹派需有鴿派心腸,鴿派應有鷹派志向

上述各項結構性措施之改革,皆須先有穩定的董事會與校務會議,而且願意全力支持,缺一不可。若董事會不夠明理或校務會議溫情先行,則事必不成且日後必有心結,反而礙事,若得此結果,反不如維持原狀。因此,如何讓鷹派有鴿派心腸,鴿派有鷹派志向,校長與校務(包括學術與行政)團隊需要多花點精神,多做穿針引線與折衝協調之事,大凡改革是否能夠成功,在一個沒辦法也不應該做獨裁擅權之處所,大概也只能這樣做了,不只國立大學如此,私校亦然。

策略與行動方案

再來則是策略性的調整與行動計畫的提出。六、七年前CMU李英雄研發長即已建立「新兵加老將」、「基礎配臨床」,與「本校院結合外校院」之三大策略,就學校與附設醫院專長的領域與主題,形成有行動力的研究團隊,並建立幾個與蛋白質體及分子影像研究的相關平台。繼任的蔡輔仁研發長更在此三原則下,朝向量增質升、重點突破的方向做有效管控,不只再度彰顯了螞蟻雄兵的雄厚實力,也有效結合了校內外論文高引用研究人員之貢獻。另外,學校針對年輕新人有連續三年之啟動資源投入(start-up funding),對優秀的新人與老將亦有深耕與桂冠計畫支援。而對於研究有優異表現者,除了申請彈性薪資之外,並另有獎勵方案。

在推動國際合作上,先是中國醫大附設醫院在中央研究院洪明奇院士的穿針引線下,與美國安德森癌症中心(MD Anderson Cancer Center)結為姊妹機構;繼而藥學院發展出堅強的UCSF-UCSD-USC-OSU實習連線(舊金山加州大學、聖地牙哥加州大學、南加州大學、俄亥俄州立大學);還有在暑期時,由馬里蘭大學(University of Maryland)、維多利亞大學(University of Victoria)、布魯克大學(Brock University)等校,特別為CMU大學部學生設計教學工作坊;另外並安排以研究為主的大學實驗室。學生由過去每年不到50人出國遊學,進展到現在每年至少有200多人在國外研修課程或在實驗室工作。除此之外,另在教卓計畫資助下,於臺灣開暑期班,讓國外簽約學校學生與CMU的學生共同研討專題,建立跨國友情;並安排與喬治亞州立大學、杜蘭大學、西敏寺大學、倫敦大學院(洽談中)及洛桑大學成立雙聯學位。

為了進一步擴增研究能量,CMU也與中研院及國家衛生研究院合辦博士學位學程,前者是癌症生物與藥物研發以及轉譯醫學(再生醫學),後者為老化醫學。其他的措施包括:增加研究生比例,從占全校學生數的1/12增至1/7;擴大大學部學生參與國科會大專生研究計畫;規劃設立校院級特色研究中心,如分子醫學中心、中醫藥研究中心、癌症轉譯醫學研究中心、神經精神醫學中心(含中風、神經退化、阿茲海默症與精神疾病)等。欲有效擴增研究能量,須包括上述所有作法,這是一種點滴工程,不是隔夜即可速成之事,也不是用錢找人即可成事。

幾點感想

1.五百大只是過程,人才培育更重要

CMU教卓奪標與進入世界五百大只是過程,不能模糊了學校設定要成為真正國際一流大學的目標。教學與研究有起色之後,更重要的是搭好學術與教育金字塔的底子,提升教育品質,做好人才培育工作,進而培養出醫藥與相關專業領域的領導人。

2.解決校地問題

未來十二年,學校董事會利用附設醫院盈餘提出開發水湳校區的重大計畫,屆時將作部分遷校並興建體育場館與學生活動中心,應可一舉彌補學校過去數十年來受限於校地的缺憾。但對現在的學生而言,現在即是一切,懸著的遠方月亮不能當大餅,也不能要求沒幾年就畢業的他們共體時艱, 所以學校還是得克服現有校園與運動場地的困難;尤其在進入五百大後,大家的期望水準一定水漲船高,學校必須要全力克服,其中包括租借臺中市現有的運動場館,例如國立臺灣體育大學與中臺灣大學系統(M6)友校之設備。許多大學一定無法理解CMU在這方面的辛苦,好在該問題並不是不能解決。

3.毋忘教育主體

循序漸進、集體努力,與毋忘教育主體理念,乃是CMU近年有良好表現的不二法門,以後亦應如是,不能或忘。

4.百尺竿頭,精益求精

CMU在國際化、表現校院特色與發揮社會及學術影響力上,尚有諸多不逮之處,並不會因為在指標上進入五百大,就自動變好。因此,校方應有自覺,必須更加努力,師生也應有與學校共同成長的體認,讓CMU成為一個想發展終身事業者前來任教就業、日後可能成為生醫專業或產業領導人的國內外學生想來就讀、校友想回學校看老師、社會與國內外學術界有重大問題時想來諮詢專業意見、國際一流大學想與我們交往的首選。這些就是成為一所真正國際一流大學的本意,CMU目前尚未做到,但相信秉持以上的諸多原則全力以赴,終有成功的一天。

5.需有警覺心

現在高教辦學,尤其是私立大學,其實有多重風險。臺灣迄無良好之私校辦學傳統,如美國一般捐獻成風又學費自主,或如英國與歐洲在高稅收下由國家統辦高教。臺灣是右派社會在辦左派教育,所以政府經費大量挹注在國立大學,但又缺乏稅收(十年前平均稅賦率還有13%以上,已遠不如歐、美、英、日、韓,現在更短少剩下不到12%),無法因應普遍就學之需求,故很早就鼓勵民間私人捐資興學。臺灣的私校遠不如美國之富足,大部分需靠學雜費支撐,學雜費雖較公立為高但仍有一定限制。以CMU今年得以名列ARWU世界五百大為例,除國立陽明大學外,臺、成、清、交、中央與中山,年度預算無一不超過40億,惟二之私校長庚與CMU,大學本身預算(不含附設機構收益)其實皆未逾20億;北醫與高醫亦同,該經費大體上是學費占一半,政府部門經費占一半(包括計畫經費與獎補助款),現在艷稱的產學收益其實是很少的。若政府部門高教經費不能擴張,學費又不能調漲,則不是只有國立大學辛苦,私立大學照樣遭殃;同理,當生源減少時,也不是只有私校與技職遭殃,在社會要求共體時艱下,國立學校亦無法獨善其身。國、私立大學是被綁在一塊了。

6.態度最重要,追求指標不要忘記目標

現在許多大學都對外宣稱要成為「國際一流大學」,話是很好聽,好像不這麼講就是政治不正確,但要小心不要變成神聖羅馬帝國的下場。法國思想家伏爾泰在談到「神聖羅馬帝國」(1806年亡於拿破崙之手)這個喜好追求封號虛銜與浮華的政治聯盟時,說它是「既不神聖,亦非羅馬,遑論帝國」;此一講法雖令人啼笑皆非,但也道盡神聖羅馬帝國的尷尬處境。辦學與辦教育最重要的還是態度,不要只顧追求指標,卻忘掉辦教育的目標與實質內容,以致空洞化,變得既不國際,又非一流,也沒走出大學的格局!

在我的想法中,想要讓自己的學校成為國際一流大學者比比皆是,而且沒條件的動不動就抬出哈佛來,有條件設定者則在找尋標竿學校(benchmark)時,又以研究指標為依歸,忘掉一流大學更應注重培育各行各業領導人,將其當為大學之要務,因此未能體現大學之格局,此二種作法都可視為是一種「期望水準」(level of aspiration)的誤置,不管何者都不是令人滿意的結果。

其實,追求指標並沒有錯,人若連指標都不敢設定也不敢追求,那就想想伏爾泰的另一句話「工作攆走三個惡鬼:無聊、墮落與貧窮」的反面意義。但若只知競求浮華務虛的封號,眼中除了指標沒有實質,就像當年墮落時的神聖羅馬帝國一樣,則蕭伯納引述黑格爾的說法用在這裡也很切題:「黑格爾是對的,他說人們從歷史中學到的最大教訓,就是人們從來沒有從歷史中學會教訓!」

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