財團法人高等教育評鑑中心基金會  

 

建立全面品質管理的大學自評機制
口述/王國明
   元智大學遠東工管講座講授兼元智大學董事
整理/陳曼玲

自我評鑑是一個組織的基礎,任何組織都應建立自我評鑑機制,教育機構也不例外。透過自我評鑑,大學可以檢視(review)組織的目標及發展,是否逐年在進步,也可檢討過去的作為是否適當,有無達到原來設定的目標,並可預估未來的發展趨勢,訂定未來的目標與計畫。因此,自我評鑑是每一所大學必要的過程,應每年至少進行一次,才能徹底檢討過去,追求進步。

「評鑑」(evaluation)即管理學所說的「控制」(control)。「管制考核」(control and evaluation)是管理上非常重要的一個階段,管理三部曲的「規劃」(plan)、「執行」(do)與「查核」(check),其中check就是evaluation。任何組織一定要有結構地進行規劃、執行、評估或管考,高等教育機構也不例外,應該學習民間企業,講求管理與績效,據以達成組織未來的目標,透過評鑑反思組織想要得到什麼?組織的特色、價值是什麼?而不是「只為評鑑而評鑑」。大學這方面如果不想清楚,就會覺得自我評鑑沒有意義。

訂定中長程發展目標及指標

至於自我評鑑應如何做最有效?「國家品質獎」的平台很值得參考。國家品質獎的「機關團體獎」建立在「全面品質管理」(Total Quality Management, TQM)的理論基礎上,獎勵推行全面品質管理具有卓越績效的醫院與教育機構。此精神涵蓋了組織中的各階層與部門,每一位工作同仁均需參與且負有責任,不斷地學習、改進與創新,追求卓越,提升組織競爭力,讓組織持續進步。

進一步而言,大學評鑑應有整體性的架構。首先,大學必須先找出自我定位,然後訂定中長程發展目標。有了明確的中長程目標,清楚自己要做什麼,接下來則是訂出重點,即設定指標。指標的選擇是個大學問,務必要與達成的目標有相關性。現在的評鑑大多是多元指標,例如國家品質獎的指標就有兩層,主目標之下還有次目標,有些甚至可以到第三層,是個非常複雜的模式。大學評鑑的指標也可以各校不同,有些是共同指標,是每個學校都應達成的(例如教學指標),但有些學校的發展具有獨特性,它就可以選擇相關的特色指標,與他校不同。

發展評估技術 選擇標竿學習

指標選定之後,接著要發展一套評估的方法,也就是評估技術(evaluation technique)。多個層次、多個指標應如何衡量,衡量完要一層一層算回去,最後算到一個總績效,這就是評估技術。每個指標的權數(weight)該如何訂定、每個指標的評估技術如何選擇,這都是學問,簡單來說,就是將比較重要、影響較大的指標給予一個較大的權數。有了這些,才能把每個指標真正的結果客觀算出來,而且還可以經過加權,得到一個整體的績效,據以評估是否達成目標。問題是很多指標不易衡量也不能計量,必須運用去主觀化的「客觀化評估技術」來評估,例如「德爾菲法」(Delphi technique)。

評估的過程中應選擇一個標竿,做為學習對象,亦即根據自我定位,尋找表現比自己好的學校,進行標竿學習。例如,某校想向史丹佛大學(Stanford University)看齊,就得找出Stanford的指標,與自己的指標相比,檢視Stanford做得如何、自己做得又如何;換言之,一邊是自己的指標,另一邊是欲學習的指標,兩相對照、比較之後,訂出自己的目標與計畫,在一年或數年內達到對方的標準。這就是所謂的「年度計畫及中長程計畫」,學校應付出資源大力投入。

具體來說,在標竿學習的過程中,學校應先清楚地了解自我定位與發展規劃,找出想要學習的標竿學校中,對方做得比自己好的指標去學習,了解它如何做、自己為何不如它,則你未來的計畫就要設法努力,提升到它的水準;但當達到標竿的水準之後,學校不應該停止,而要繼續尋找下一個比它更好的學校做指標,繼續追求卓越、自我挑戰。同時,標竿學習並非學習標竿學校的每一項指標;或許在Stanford只學到「創新」,其他指標如「產學合作」則可向其他大學學習,不是籠統地找一所世界百大當標竿就好。

擬定年度計畫 每年自評一次

在此必須強調「年度計畫」的重要性。自我評鑑應在中長程計畫之下擬定年度計畫,以一年為一個循環(cycle),每年review、評估一次,檢視自己做的與原先預期達成的標準差多少。學校必須依循每年的目標前進,今年達到的目標不只要比去年高,還應提出每年進步的幅度,因為有進步才表示學校確實有在持續改善。

值得注意的是,學校應每年追蹤自我進步的幅度與達成的績效,而不是像現在的系所評鑑或校務評鑑,每五或六年接受評鑑一次即可。因此,我認為自我評鑑可能只適用於那些認同自我評鑑的功能、願意自發性投入、知道如何進行評估與學習標竿,以及即使沒有教育部推動,也會主動評鑑自己的大學;但大部分的學校其實缺乏如此的動力與認知,純粹是基於教育部實施外部評鑑才願意投入教學資源,這些學校未來還是得仰賴外部評鑑的力量來提升品質。

此外,系所也必須配合學校的中長程目標去發展,不能各吹各的號。運用上述方法進行自我評鑑,不斷自我提升,朝「最佳實務」(best practice)邁進,透過標竿學習持續改善,追求績效與卓越,此即為國家品質獎的理念與TQM的觀念,無論公私立大學,都值得參考。

不斷創新 提升績效

TQM還有一個重要精神是「創新」。自我評鑑不單只是做評鑑,也要有整體的思維,與組織的發展、策略、目標息息相關,再加上具體的改進措施,以及學習的對象、創新的機制。元智大學為什麼會於2003年榮獲國家品質獎,成為國內第一所得獎大學?因為我在校長任內引進「全面品管」的理念至教學、行政等各層面,實施多年之後,學校的制度就愈來愈符合國家品質獎的要求;加上評審委員認為元智雖是一所新學校,但在教育與制度上有多達十幾項的創新,包括:實施教師績效評鑑、全校學生必須學習資訊科技、學生英文應達到一定程度的門檻……等,這些「創新」是促使元智得到國家品質獎的最關鍵原因。

創新真的很重要,雖然元智是一所新學校,但我們一直在想:要如何做才能與別人不同?事實證明,上述這些創新都很成功,也因為創新,大家才開始重視元智。尤其現在面臨少子化的衝擊,大學一定要創新才能吸引學生,因為消費者都喜新厭舊,如果只有老產品,人家很快就不要你了,必須不斷推出新產品、新思維,才能吸引顧客;同樣的道理,大學若沒有創新,就無法與他人競爭。TQM有一個履約即是指:當你想辦法改進,績效就會提升,可是若無法繼續突破,改進到一個地方績效就會停止,因為你再怎麼努力,空間都有限,除非整個制度和思維能夠得到突破,也就是創新,績效才會繼續往上提升。這個理論很有趣,就是持續改善、停止、創新,又開始往上爬,呈現「梯型」走勢。

簡言之,整個TQM的過程需要慢慢體會,必須每年不斷地思考、評估、檢討、評鑑,不斷地學習,徵求有經驗的學者提供建言,讓學校有更多的想法與作法,才能吸引他人的目光,否則憑什麼讓別人認為你的辦學比較好?當你做得都與別人一樣,老學校已經做了十年、二十年,當然會比新學校表現好,則新學校如何能趕上?因此,大學一定要找出自己的特色,做些與其他學校不一樣的事情,不斷自我挑戰!為落實上述理念,元智每年提供經費要求各單位針對工作如何改進、突破與創新提出研究計畫,行政單位也不例外。這就是TQM全面品管的觀念,領導者應設法激發同仁的動力,但也要提供績效評估與獎勵機制,將大家帶起來。

外部評鑑協助檢視 提供學校發展建議

最後,建議教育部在授權大學自我評鑑之後,可以找一組在該領域成就高於學校表現的專家,每年前往學校review一次,從學校的中長程計畫、去年與今年的執行成果進行全面評估,協助學校設定或修正明年的計畫。一方面評估學校今年的成果,與去年作比較,了解學校有沒有改進,以及哪些部分還有所不足,應該再如何努力;另一方面也提供學校前瞻性的想法,建議明年該如何做,協助訂定下一年度的計畫。我認為這個循環性的外部機制很重要。

舉例而言,對於想要成為世界一流大學的學校,教育部應聘請具有國際一流大學發展經驗與觀點的國際委員,從國際化的觀點檢視學校的計畫及執行成果,學校才能真正獲得有用的建議。未來評鑑中心也可扮演這個角色,協助自我評鑑的大學做外部審查,但前提是必須找到合適的委員,不同類、不同級的學校,委員也應有所不同。如此的外部審查不需再判定學校「通過」或「不通過」,而是站在協助的立場提供建議即可,除非政府願意以更積極的手段強迫學校改善。

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