財團法人高等教育評鑑中心基金會  

 

大學校務定位與發展的觀察省思
文/林海清
  中臺科技大學學務長暨文教事業經營研究所所長
  臺灣教育政策與行政評鑑學會理事長
  100年度大學校院校務評鑑委員

大學曾是引領風騷促進社會進步的原動力;但曾幾何時,大學變得世俗化,不再高不可攀,而且時時面臨著持續存亡的競爭挑戰。在新時代高等教育的改革方案中,透過評鑑來檢驗大學的體質與持續發展的競爭力,則為世界各國一致努力的目標。自2011年開始的大學校務評鑑,即以改善並確保教育品質為出發點,期待藉由各校自我評鑑及實地訪評,確認各項功能運作是否皆有助於達成學校之設立宗旨與目標,協助學校自我定位、發現優劣勢並強化發展特色,促進自我改進。

再造大學風華

換言之,學校如何規劃與培養學生基本素養與核心能力的教育活動及其落實機制,即成為大學教育機構面對評鑑所需正視的議題。從評鑑的過程中可以見證到,各大學無不卯足精神全力以赴,針對評鑑項目與指標詳細討論,歷經一番煎熬,整理準備充分的佐證資料,以供評鑑委員深入了解,體驗受評學校的感受;學校雖難免為夜以繼日的耗神有些抱怨,但整體言之,仍普遍高度接受此一學校經營體檢的重要性。

高等教育旨在追求、傳播知識,培育人才、澄清價值及促進社會發展。大學校院的校務經營關係到學校整體體質的振衰起敝,主政的領導者如何藉由評鑑機制的運作,打造良好的體質,以因應少子化社會的競爭態勢,必須深入探討解決的策略。評鑑即在進行學校體質的檢驗,期待藉由各校自我評鑑及實地訪評,體檢學校組織的每一項機能運作都維持良好健全的狀態,以喚起學校站穩競爭陣勢,展現學校辦學的理念和特色,發揮高等教育在時代脈動中的角色使命,達成引導社會進步的功能。檢視評鑑業務,無論是教育主政當局、評鑑單位或受評學校,所投下去的人力物力皆所費不貲,可見校務評鑑機制的背後,蘊藏著多少心血與智慧的結晶,期待著大學勇於自我展現辦學特色。

大學轉型發展的挑戰

大學面對嚴峻的挑戰,必須勇於檢視學校之自我定位是否清楚?全校是否具有共識?並進而擬定校務發展計畫;透過校務行政面之治理與經營,以及教學研究面之教學與學習資源提供,確保達成校務發展計畫之目標。基於對利害關係人之績效責任,確保校務發展目標之落實,則應該建立持續性品質改善之品質保證機制。雖然受評學校都中規中矩的提出冠冕堂皇的定位目標、願景架構、使命策略、校務發展計畫等,但如何凝聚全校的師生認同此一定位目標,願意為學校發展的願景與目標盡全力的投入與奉獻,就成為關鍵重點;有些學校企圖統包,定位模糊籠統,連系主任都無法清楚描述;有些學校意見分歧,尚乏共識,更遑論落實轉化為院系所的核心能力指標與課程規劃。

● 歷史悠久學府:組織靈活調整,展現團隊配套

檢證設校歷史較久的學府,固然累積了許多的校園文化資產,但因根深蒂固盤根錯節,也留下許多丟不掉的包袱,然在面臨少子化趨勢的嚴峻挑戰下,仍不得不進行制度與運作機制的調整,增調系所、整併組織在所難免,特別是招生不佳瀕臨夕陽產業的系所。又如定位為研究型的大學,到底如何凝聚團隊、發揮潛力來型塑研究組織,展現研究特色,則需要有具體的配套措施,包括系所組織的統整分工、師資與研究人力的布局、資源的整合與運用、社群文化的營造、策略聯盟的合作與支援等,皆需建立靈活有效的制度,這樣龐大的系統絕非少數各自本位單打獨鬥者可以完成任務。

● 近年新設學校:強調策略經營,型塑學習文化

至於設校不久的年輕學校,雖然沒有沉痾包袱,但有待蓄積能量,其相對要投資的經費與人力數以倍計,克服此種難度必須要有非常時期的策略經營;而定位在教學型的大學,如何去論述學校核心價值與理念,聚焦學校定位目標,透過教師具有創意的教,學生具有效率的學,釐清教學功能(the teaching mission of higher education)與以學生為中心的學習(student-centered learning),並對學習成效(learning outcomes)的定義作出知識(Knowledge)、技能(Skills)和能力(Competence)的具體指標,以展現學生的基本素養和能力,更必須輔以具體的策略,型塑一學習型的校園文化,才能打造優質的學校體質。以高雄市立空中大學為例,即以「滾動城市的開放大學」為其願景目標,定位為「社教型城市大學」的任務,以達成「享受城市學習,學習享受城市」的核心價值,顯現學校不可或缺的使命感與企圖心。

如同海上行駛的船隊,目標和方向是非常重要的。學校發展必須提出清楚的定位、發展目標與特色,而檢視自我定位,找出具有特色的校務發展目標,還是要靠學校自身的勇於承擔,俾建立起校務經營的信心。由最近幾年所實施的系所評鑑與校務評鑑已改採「認可制」(accreditation),即可窺見用受評單位自己的標準來評量自己的端倪。評鑑委員係根據學校自訂的定位目標,檢視學校自己提出的策略措施能否有效達成自我目標,以及沒有達成時應如何改善。

大學追求進步的動力

觀察此次大學校務評鑑的核心策略,即在導入William Edwards Deming品質保證之品管圈(PDCA: Plan, Do, Check, Act)架構,以引導大學校院善於利用SWOT策略分析或其他適當之方法,對包括內部之本身條件以及外部之高等教育環境與國內產經環境,妥為分析內部因素之優點與劣勢,以及外部因素之挑戰與契機。同時找出自我定位和策略,進而擬定校務發展計畫,再根據校務發展計畫,明確訂定畢業生所應該具備之基本素養與核心能力,其中基本素養係在規範學生使用專業能力所需具備之一般能力與態度,而核心能力則是學生從系所畢業後所能擁有之專業能力內涵,透過學生基本素養與核心能力的訂定,進而進行課程規劃,藉由教師之教學與學生學習之支援,確保學生學習成效,以強化學生之競爭力。

其次,大學校院校務評鑑的另一個核心任務,就是在確保學校能建立一套評估學生學習成效的完整機制,作為學校資源投入與功能運作之依歸。根據校務發展計畫,透過校務行政面之治理與經營,以及教學研究面之教學與學習資源提供,確保達成校務發展計畫之目標,並從檢核機制中檢討對利害關係人之績效責任,發現校務經營與發展之困難與問題,提出具體的改善行動策略,以確保校務發展目標之落實。觀察學校為獲得評鑑委員的認可,避免評鑑結果不佳而影響招生、經費,難免會在評鑑過程中粉飾缺點、隱藏真相,或誇大其詞,強詞硬拗,這樣就不易達成自我改進、品質保證的目的。

建立學校自我評鑑機制 打造優越的學校體質

自我評鑑(self-evaluation)是認可制的重點,為避免造成學校過度強調外部評鑑的重要性,而喪失評鑑的自我改善功能,唯有透過自發性的持續自我評鑑,才能真正的發現問題、解決問題,有助於學校之改進與發展。然而,自我評鑑若要竟其功,關鍵在於全校教職員對於自我評鑑的認同與了解,尤其是如何使成員都能正確認知到自我評鑑是其專業實務中不可缺乏的一環。

由學校本身依據外在評鑑規準自己規劃、執行的評鑑活動,其運作機制包括:成立規劃小組、進行評鑑準備、邀聘指導小組、組成自評小組、參加外部評鑑說明會、辦理自我評鑑研習、擬訂具體自我評鑑計畫、公布自我評鑑計畫、蒐集與分析相關資料、撰寫自評報告、公布自評報告、進行自我檢討與改進。因此,學校宜建立持續性校務評鑑的措施,包括如何透過開放參與建立反思改善的機制,就校務發展推動中的計畫目標與內容,及所訂定的學生基本素養與核心能力,展現學生學習與教師專業之績效,從而型塑成為一所符合社會期待的學術機構,與建立一套健全之品質保證與自我改善機制。

此一自我改善機制,最適宜由學校定期之自我評鑑,就校務發展計畫之目標,檢核其成效與缺失,並提出進一步達成目標之改善策略與行動;其次,各業務單位的相關會議,亦可就校務發展計畫內容中之行動方案與本身業務相關者,定期檢討執行成效與缺失,並提出提升效率與效能之解決方案,才能使學校立於永續發展之基礎。

換言之,決定校務評鑑的通過與否,最主要的關鍵在於學校是否具有「自我改善的能力」,大學只要能證明具有健全的「自我改善機制」,則打造優越的學校體質,自然水到渠成。

 列印 |  轉寄好友 |  Top |  回首頁

本期目錄
-本期目錄
單元相關文章