財團法人高等教育評鑑中心基金會  

 

績效責任八大有效機制—Dr. Woodhouse談績效責任模式
文/許媛翔
圖/馬婉馨

進入高教普及化的時代,大學「績效責任」成為學術界熱門討論的議題,財團法人高等教育評鑑中心上(6)月舉辦「高等教育績效責任國際學術研討會」,澳洲大學品質機構(International Network of Quality Assurance Agencies in Higher Education, 簡稱INQAAHE)執行長Dr. David Woodhouse即針對大學績效責任的機制,進行了一場精彩的演講。以下為演說重點——

近十幾年來,世界各地諸多執行高等教育品質保證的機構,紛紛從以往「績效責任/改進機制」的「二分法」(dichotomy),走向更多元化的模式。過去許多校外的品質保證機構(external quality agencies:EQA)對於所被評鑑的各校擔負著績效責任,而要求各校展現在此機制下所改進的成效。

然而這樣的二分法在近年則被許多進化發展取代,重要原因之一是「績效責任」已在各行各業被視為重要的責任歸屬機制。專業的個人或機構(例如大學)曾經被賦予絕對的信任,但過去十幾年經歷的一波又一波「審核遽增」(audit explosion),使得現在各專業領域都必須接受定期的檢視,來為他們所執行的行為擔負績效責任,也因此有人說,績效責任是一個民主社會不可豁免的附隨物。

從學術自由到績效責任

以學術界為例,大學學府一向強調學術自由(academic freedom),且大學任教者有權批判當今社會;大學並強烈堅持唯獨他們才了解適當的課程內容。但當社會走向多元化,尤其當政府及社會大眾(企業界、家長、學生)投入可觀的經費於高等教育,他們開始表態他們有權利知道他們投入的金錢與資源是用在哪裡、起了哪些作用、呈現了哪些績效。

因此,「績效責任」(accountability)一字開始被普遍使用,但通常並沒有清楚表明績效責任的本質為何,或規範著誰。也的確,教育的多元性無法將「績效責任」給予單一定義。

大學可以被以下項目賦予合理的績效責任:1.使用權(access):來自社會各階層的學生均應該有權利接受大學教育。2.成功(success):學生應該要可以順利畢業於大學。3.就業(job placement):業主會希望畢業生進入就業市場時已經具備基本適於工作的條件,並不吝於投注資源來訓練畢業生。4.應用研究(applied research):大學被視為研究能量的貯藏庫,政府會預期大學產出的研究成果可以幫助國家的經濟發展。5.商業副產品(commercial spin-off):有些應用研究會直接成為可以促進經濟發展的產品。

而大學要對以下個體承擔績效責任:1.政府(government)、2.社會(society)、3.市場(market)、4.學生(student)、5.機構(institution)、6.個人與同仁(self and colleagues)。

走向市場導向的目標

在績效責任發展的諸多軌線中,世界各國的發展速度及成效均在不同的定點。但有一點可以肯定,即以往大學可以主宰自己要教導或研究什麼,但現在已經進入另一個階段,也就是考量國家的發展政策,來決定課程內容的走向,更進一步的走向以市場導向為目標的發展方向。

部分的人相信市場導向可以有效的顯現出大學所需要提供的課程,及經費分配的比例;甚至學生的意願也被視為一個重要的市場指標。但也有學者批判,若參考市場導向為績效責任,將製造出一套反常的誘因,並無法評估教育的真正品質。

有效的績效責任系統必須包括來自市場的壓力,以具有應變力面對外在要求,並同時要具備可勝任的政策方向,以便應答公共需求,並兼顧正當合理的學術考量。

內部績效責任六大機制

因此各大學在實施績效責任時,必須具備「內部績效責任機制」(internal accountability system),對於大學提升各方面作為有實際的幫助與效果,而在面對外來機構的審核時則有具體的成效可以提報。各校內部的績效責任機制,必須是普遍執行於全校,必須由上而下從校方高層領導執行,並為資深行政團隊極力推動、中階主管所深深認同,而徹底的實施於各學術單位及行政單位。

內部績效責任機制必須產出內部的資料數據及檢討報告,並將其用於診斷需要改進之處、如何改進,及確保有獲得改進。內部績效責任也可被稱為「品質架構」(quality framework),以下為數個系統化的內部績效責任途徑:

ADRI

Approach/Deployment/Results/Improvement途徑/調度/成效/改進。四個階段分別為:1.策劃(planning):選擇正確的行動途徑;2.控管(monitoring):確認行動有被執行;3.測量(measuring):確認行動有效;4.改進(improving):有必要時給予適當的調整。

ISO

將品質審核視為三段式的過程。1.檢視計畫中的品質改進程序與目的是否相符;2.實際進行的品質改進行動是否遵守原計畫;3.為達成目的所進行的行動是否有效。

TQM

Total Quality Management,全方位品質管理。強調高層領導者的投入與承諾、資料數據的運用、授權於各階層員工、密切注意客戶需求。

MBNQA

Malcolm Baldrige National Quality Awards,美國國家品質獎。適用於任何機構,但有特別針對教育機構的指標,內容包括有關學生、職員、其他關係人、教育設計、營運及財務。

Assessment

評鑑。自1980年代,許多評鑑均檢視學生學習及學習成果,並將其視為辦學優劣的指標。在許多國家,尤其美國,許多評鑑機構紛紛成立,目的就是在於由外在檢視各校的學生學習成果,並授與認可。

Balanced Scorecard

平衡計分卡。由四個項目組成。1.財務、2.客戶、3.內部業務程序、4.學習與成長。此制度取代了較為狹窄的財務成果制度,並更加平衡的考量成果,並考量四個項目之間的因果關係。

外部績效責任二大機制

除了上述的內部績效責任機制之外,也有來自外部的績效責任機制(external accountability systems),由外在的機構審視各大學所產出的各項績效,並給予評估,往往會牽涉到公開的報告,或是經費的分配等議題。或許因為要將過程定義相當困難,而直接審視輸出較為容易,這類的評估通常會直接審查各校輸出的數據(outputs),而忽略在產出數據時的程序與過程。以下分為兩大途徑:

Performance Budgeting,
Funding, and Reporting

成果預算、成果資金、成果報告。在美國,大部分的州政府均將成果績效視為經費分配的依據。「成果預算」是較為鬆綁且主觀的作法,只需檢視該校在各項目的績效,即憑此分配經費。「成果資金」則較為嚴格,該校的績效與成果必須符合某些程式,方可獲得一定額度的經費。

而現今最為普遍的,則是由各校撰寫書面報告,詳細說明該校在各個項目的成果與績效,其公開性更能促使各校實施改善機制。

Quality Audit

品質審核。在任何一個國家所進行的品質審核,必須符合該國的文化與國民的期望。從個體來說,必須涵蓋在地文化、在地對於利益衝突的看法、在地對於「獨立」的看法、在地有多少高等教育學府等等。從總體來看,品質審核機制必須考量全國大學普遍的品質成熟度。

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